Ein CPO beschrieb sein Team einmal als das beste Feuerwehrteam, das er je gesehen hatte. Jeder Brand wurde professionell gelöscht, jedes Mal schneller als beim letzten Mal. Erst nach dem dritten Einsatz im selben Gebäude fragte er sich, ob das eigentliche Problem vielleicht nicht die Brände waren, sondern das Gebäude selbst.

Wer selbst einige Zeit im Einkauf gearbeitet hat, erkennt dieses Szenario, nur in einem anderen Kontext fast sofort wieder. Tritt eine Störung auf, beispielsweise durch eine verspätete Lieferung, einen blockierten Hafen oder neue regulatorische Anforderungen, reagiert die Organisation zunächst so, wie sie es gewohnt ist. Ein Ersatzlieferant wird aktiviert, Expressfracht organisiert und alles darangesetzt, die Versorgungslücke möglichst schnell zu schließen. Sobald sich die Situation stabilisiert hat, kehrt das Team jedoch meist wieder zu der Beschaffungsstruktur zurück, die bereits vor der Störung bestand. Die Aufgabe, so wie viele Beschaffungsorganisationen sie historisch definiert haben, besteht darin, wieder zur Normalität zurückzukehren. Nur selten hält jemand inne und fragt, ob die Struktur, zu der man zurückkehrt, überhaupt noch die richtige war.

Dieser Artikel wird folgende Punkte thematisieren:

• Warum klassische Resilienz im Einkauf nicht ausreicht, wenn sie nur darauf abzielt, nach einer Störung zur alten Struktur zurückzukehren.

• Wie strukturelle Abhängigkeiten, etwa von einzelnen Lieferanten, Regionen oder engen Spezifikationen, erst in Krisen sichtbar werden und dann großen Schaden verursachen.

• Wie Unternehmen Beschaffung widerstandsfähiger gestalten können, indem sie Alternativen aktiv halten, Volumen bewusst verteilen und Entscheidungswege schneller machen.

Wo ein wiederherstellungsorientierter Ansatz an seine Grenzen stößt

Genau das ist die unbequeme Einsicht, mit der sich immer mehr Beschaffungsverantwortliche auseinandersetzen müssen: Wozu soll Beschaffung zurückkehren, wenn der vermeintliche „Normalzustand" längst nicht mehr existiert?

Das klassische Vorgehen, Notfallmaßnahmen zu treffen und die Rückkehr zur Ausgangsbasis, funktioniert weiterhin gut bei kurzen, klar abgegrenzten Ereignissen wie zum Beispiel der Ausfall eines einzelner Lieferanten oder das Festhalten einer Sendung am Zoll. Das sind lösbare Probleme mit einem klaren Anfang und einem klaren Ende, und Wiederherstellung ist hier die richtige Reaktion. Das Muster stößt jedoch an seine Grenzen, sobald die Störung eigentlich kein Ereignis ist, sondern das Symptom von etwas Strukturellem darunter.

Stellen Sie sich vor, ein zentraler Lieferant fällt aus. Entscheidend ist, dass bereits vorher ein unverhältnismäßig großer Anteil des Volumens bei einem einzigen Lieferanten in einer einzigen Region lag, ohne qualifizierte Alternative, die die Last hätte auffangen können. Dieses Risiko bestand bereits, als die Rahmenbedingungen noch stabiler wirkten. Die Störung hat dieses Risiko nicht erst erzeugt, sondern lediglich den Moment geschaffen, in dem die fehlende Ausweichmöglichkeit nicht mehr übersehen werden konnte.

Eine neue Zollregelung verhält sich selten wie ein vorübergehender Schock, der nach ein paar Verhandlungsrunden wieder verschwindet, sondern setzt die Kostenstruktur meist dauerhaft neu fest. Wer darauf wartet, dass die Preise wieder sinken, wartet in der Regel vergeblich.

Ähnlich dazu folgen Nachhaltigkeits- und Rückverfolgbarkeitsanforderungen keiner kurzfristigen Krisenlogik, sondern nehmen mit der Zeit zu und erhöhen dauerhaft den Druck auf Beschaffungsorganisationen. Eine Sorgfaltspflicht, die dieses Jahr eingeführt wird, wird im nächsten Jahr nicht wieder zurückgenommen, sondern wird zur neuen Grundlinie, auf der die nächste Anforderung aufbaut.

Die Folge davon, strukturellen Druck wie ein einmaliges Ereignis zu behandeln, ist, dass Beschaffungsteams einen unverhältnismäßig großen Teil ihrer Zeit damit verbringen, immer wieder dasselbe zugrunde liegende Problem im Rahmen akuter Problembewältigung zu lösen, ohne jemals die eigentliche Ursache anzugehen. Jede einzelne Reaktion wirkt für sich genommen vernünftig, aber in der Summe bindet die Organisation genau dort Kapazitäten, wo kaum Wert entsteht: in der wiederholten Bearbeitung vermeidbarer Probleme.

Der Wechsel von der Wiederherstellung der Vergangenheit zur Aufrechterhaltung der Funktion

Was jene Unternehmen von den anderen unterscheidet, die diesem Muster tatsächlich entkommen, ist eine recht konkrete Verschiebung darin, wie sie Erfolg definieren. Statt zu fragen, wie man wieder den vorherigen Status Quo erreicht, fragen sie, was es braucht, damit diese Organisation unter sich ständig verändernden Rahmenbedingungen gut arbeitet. Diese Perspektive auf das vorherrschende Problem klingt auf dem Papier eher unscheinbar, verändert aber fast jede Entscheidung, die danach getroffen wird.

Ein konkretes Beispiel: Von der Kostenoptimierung zur strukturellen Neugestaltung

Es lohnt sich, diesen Gedanken an einem konkreten Fall durchzuspielen, weil die Zielkonflikte real und nicht immer auf den ersten Blick erkennbar sind. Stellen Sie sich einen Hersteller vor, der eine kritische Komponente fast ausschließlich aus einer kostengünstigen Region bezieht. Unter stabilen Bedingungen funktioniert diese Struktur genau wie beabsichtigt: Die Stückkosten sind niedrig, die Lieferung ist planbar, und die Beziehung zum Lieferanten ist so eingespielt, dass Qualitätsprobleme selten auftreten. Rein betriebswirtschaftlich betrachtet gibt es zunächst kaum einen Grund, daran etwas zu ändern.

Das Bild verändert sich jedoch in dem Moment, in dem sich äußere Rahmenbedingungen verschieben. Handelsbeschränkungen, Engpässe in der Logistik oder neue Compliance-Anforderungen können ausreichen, um dieselbe Konzentration, die zuvor Effizienz ermöglicht hat, zur Angriffsfläche werden zu lassen. Eine einzige Störung in dieser Region kann plötzlich große Teile der Versorgung beeinträchtigen. Die Ursache liegt dabei nicht im einzelnen Lieferanten, sondern in der hohen Abhängigkeit von einer einzigen Bezugsquelle. Effizienz und Verwundbarkeit sind hier zwei Seiten derselben Medaille: Dieselbe Struktur, die unter stabilen Bedingungen als Vorteil erscheint, wird unter veränderten Bedingungen zur Schwachstelle.

Eine wiederherstellungsorientierte Reaktion sucht in dieser Situation den schnellsten Weg zurück zur ursprünglichen, kostenoptimierten Struktur, sobald sich die Lage beruhigt hat. Das Volumen wird beim Hauptlieferanten neu konsolidiert, weil das eigentliche Ziel darin besteht, die alte Kostenposition wiederherzustellen.

Eine adaptive Reaktion stellt dagegen eine andere Frage: Was müsste sich ändern, damit die nächste Störung dieser Art nicht denselben Schaden anrichtet? In der Praxis bedeutet das häufig, bewusst zu begrenzen, wie viel Volumen eine einzelne Region tragen darf, auch wenn sie weiterhin die günstigste Option bleibt. Dual Sourcing verliert dadurch seinen Charakter als reine Notfalllösung und wird zu einem grundlegenden Gestaltungsprinzip. Wer die Kosten für die Pflege eines zweiten qualifizierten Lieferanten trägt, investiert nicht nur in zusätzliche Kapazität, sondern in Handlungsspielraum.

Damit diese Absicherung im Ernstfall tatsächlich funktioniert, reicht es jedoch nicht, einen alternativen Lieferanten lediglich in einer Liste zu führen. Ein Lieferant, bei dem noch nie tatsächlich bestellt wurde, ist keine echte Absicherung. Deshalb verschieben resiliente Unternehmen Volumen schrittweise und dauerhaft, damit die Organisation Erfahrung mit der Alternative sammelt, bevor sie im Ernstfall darauf angewiesen ist. Gleichzeitig arbeitet der Einkauf frühzeitig mit der Produktentwicklung zusammen, weil der schnellste Weg zu einer breiteren Lieferantenbasis oft darin besteht, überzogen enge Spezifikationen zu lockern, die ursprünglich auf den Prozess eines einzigen Lieferanten zugeschnitten waren. Nur so kann ein zweiter oder dritter Lieferant tatsächlich ein gleichwertiges Bauteil liefern und nicht lediglich eine Annäherung.

Der Unterschied liegt also nicht nur darin, wie eine Organisation während der Störung reagiert, sondern vor allem darin, was danach passiert. Springt die Struktur exakt zurück zu dem, was sie vorher war, oder bleibt etwas von dem erhalten, was gelernt wurde? Unternehmen, die auf Kontinuität setzen, behandeln Störungen nicht mehr als Ausnahme, die die Organisation irgendwie aushalten muss, sondern als Hinweis darauf, wie die Beschaffungsstruktur künftig gestaltet werden sollte. Resilienz ist in diesem Verständnis nichts, das erst aktiviert wird, wenn etwas schiefgeht. Sie wird in die Architektur der Beschaffung eingebaut, bevor die nächste Störung eintritt.

Was das für die tägliche Arbeit bedeutet

Dieser Perspektivwechsel verändert auch den operativen Alltag der Beschaffung. Ein wachsender Teil der Arbeit besteht darin, alternative Lieferanten kontinuierlich zu qualifizieren und einsatzbereit zu halten, anstatt sie erst im Krisenfall zu aktivieren. Denn eine Qualifizierung, die erst unter dem Druck eines tatsächlichen Engpasses erfolgt, kommt häufig zu spät. Dazu gehört, Verträge so zu gestalten, dass sie Flexibilität ermöglichen. Das bedeutet beispielsweise kürzere Bindungsfristen, Klauseln für Mengenflexibilität oder einfachere Ausstiegsbedingungen. Zwar können solche Vereinbarungen im Vergleich zu langfristigen Verträgen einige Prozentpunkte an Konditionen kosten, jedoch wird dieser Nachteil in dem Moment aufgewogen, in dem Beschaffungsvolumina schnell angepasst oder verlagert werden müssen. Ebenso wichtig ist es, Beschaffungsentscheidungen in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, statt sie mit der Vertragsunterschrift als erledigt zu betrachten, denn die Bedingungen, die eine Entscheidung vor zwei Jahren gerechtfertigt haben, haben sich seither mit hoher Wahrscheinlichkeit verändert.

Warum auch die Entscheidungswege mitwachsen müssen

Dieser operative Wandel macht früher oder später sichtbar, dass auch die Governance angepasst werden muss. Freigabeketten und Eskalationsprozesse, die für ein langsameres Umfeld entwickelt wurden, werden selbst zum Engpass, sobald sich Rahmenbedingungen häufiger ändern, als der Prozess mithalten kann. Ein Beschaffungsteam, das sich die Mühe gemacht hat, Handlungsspielraum bei den Lieferanten aufzubauen, gewinnt wenig davon, wenn die tatsächliche Nutzung dieses Spielraums immer noch drei Freigabestufen und zwei Wochen Vorlauf erfordert. Die Unternehmen, die sich am schnellsten anpassen, sind meist genau jene, die auch den Abstand zwischen dem Erkennen eines Handlungsbedarfs und der tatsächlichen Befugnis zu handeln verkürzt haben. In einem Umfeld, das sich immer schneller verändert, wird Entscheidungsgeschwindigkeit damit ebenso zu einem Resilienzfaktor wie die zugrunde liegende Beschaffungsstruktur selbst.

Wie sich Resilienz in der Praxis tatsächlich zeigt

Viele Teams können eine einzelne Krise mit genügend Überstunden, großem Engagement und kurzfristigen Maßnahmen erfolgreich bewältigen. Das aussagekräftigere Signal ist, wie selten dies überhaupt notwendig wird.

Resilienz zeigt sich damit nicht mehr in erster Linie darin, wie gut eine Organisation während einer Störung reagiert. Entscheidend ist vielmehr, wie wenig aktive Korrektur erforderlich wird, wenn sich die Rahmenbedingungen bereits verändert haben, ohne dass dies vorher absehbar war. Die eigentliche Fähigkeit besteht nicht darin, sich nach einem Rückschlag schnell zu erholen, sondern die Struktur so grundlegend um den fortlaufenden Wandel herum zu gestalten, dass die Notwendigkeit einer dramatischen Erholung immer seltener eintritt.

Damit schließt sich der Kreis zum CPO vom Anfang. Sein Team wurde immer besser darin, Brände zu löschen. Der eigentliche Fortschritt begann jedoch erst, als es nicht mehr um das Löschen ging, sondern darum, das Gebäude so umzubauen, dass es gar nicht erst wieder in Flammen aufging. Genau darin liegt der Unterschied zwischen reaktiver und wirklich resilienter Beschaffung.

Der erste Schritt zu mehr Resilienz besteht darin, die eigene Beschaffungsorganisation kritisch zu hinterfragen. Gerne unterstützen wir Sie dabei, strukturelle Potenziale zu identifizieren und gemeinsam eine Beschaffungsorganisation zu entwickeln, die auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen leistungsfähig bleibt.