Kaum ein Vorwurf hält sich im Unternehmen so hartnäckig wie der, dass der Einkauf die Dinge verlangsamt. Insbesondere fällt der Blick schnell auf diese Abteilung, wenn eine Bestellung hängt, eine Freigabe auf sich warten lässt oder ein Projekt später startet als geplant.

Meist ist der Einkauf die Stelle, an der eine Verzögerung sichtbar wird, die anderorts entstanden ist.

Dieser erste Beitrag der Reihe schaut auf ein verbreitetes Vorurteil über den Einkauf und prüft, ob es der Realität standhält. Sie lesen, warum Verzögerungen selten im Einkauf entstehen, warum die Voreingenommenheit sowohl den operativen als auch den strategischen Einkauf trifft, und was ein Unternehmen verschenkt, das den Einkauf nur als Abwickler betrachtet.

Warum der Einkauf sichtbar wird, wenn andere zögern

Der operative Einkauf wird meist an den sichtbarsten Ergebnis gemessen, nämlich an der Bestellung und an der Zeit, die bis zu ihr vergeht. Was in dieser Betrachtung jedoch untergeht, ist alles, was vor der Bestellung liegt. Der Einkauf steht am Ende einer langen Kette von Entscheidungen, die andere treffen, und er kann erst handeln, wenn diese Entscheidungen gefallen sind. Verzögert sich durch andere Stakeholder davor etwas, wird es allerdings erst bei ihm sichtbar, wodurch dem Einkauf die Verantwortung zugeschrieben wird. Wer nur auf diese letzte Station schaut, verwechselt den Ort, an dem ein Problem auffällt, mit dem Ort, an dem es entsteht. Aus dieser Verwechslung erwächst das hartnäckige Urteil, der Einkauf sei langsam.

Der Einkauf hat zwei Gesichter

Um diese beurteilende Perspektive einzuordnen, lohnt ein Blick darauf, was der Einkauf überhaupt ist, denn er hat zwei Gesichter, die im Alltag oft ineinander übergehen. Das eine ist der operative Einkauf, der für die Bereitstellung sorgt, Bestellungen auslöst, Anfragen bearbeitet und dafür geradesteht, dass das Benötigte rechtzeitig da ist. Das andere ist der strategische Einkauf, der Lieferbeziehungen gestaltet, Märkte beobachtet, Konditionen verhandelt und die Weichen dafür stellt, unter welchen Bedingungen überhaupt eingekauft wird. Während Ersteres den Betrieb am Laufen hält, entscheidet Zweiteres über die Spielräume, in denen dieser Betrieb sich bewegt.

Das Vorurteil hinsichtlich der Geschwindigkeit trifft beide dieser Gesichter, wenn auch auf verschiedene Weise. Der operative Einkauf gilt als langsam, weil an ihm unter anderem sichtbar wird, was andere selber zu spät geliefert haben. Die Bestellanforderung die zu spät eingestellt wurde, weil vorher kein Budget sichtbar gewesen ist oder das vorgefertige Material des Lieferanten zu spät eingetroffen ist, da die Bearbeitungszeit zwischen Kundenauftragseingang und - anlage und der Konstruktionsfreigabe zu knapp bemessen ist.

Der strategische Einkauf gilt als hinderlich, weil seine Arbeit Zeit braucht, die im Moment der Dringlichkeit niemand geben will. Wer schnell eine Unterschrift unter einem Vertrag braucht, empfindet die Frage nach einer verlässlicheren Alternative als Aufhaltung. Gegebenenfalls befindet sich solch eine Alternative noch im Onboardingprozess des Einkaufs oder der Qualitätssicherung. In beiden Fällen wird die Sorgfalt des Einkaufs als Bremse gedeutet, obwohl sie in Wahrheit vor Schaden bewahren möchte.

Die eigentliche Ursache ist der Zeitpunkt

Wie oben erläutert, liegt die eigentliche Verzögerung meist am Zeitpunkt der Einbindung. Im Folgenden zeigt sich, wie dieses Vorgehen in der Praxis meist Schritt für Schritt abläuft:

Zunächst entsteht ein Bedarf in einer Fachabteilung, in der er besprochen, geplant und konkretisiert wird. Sobald alles entschieden ist, wird er an den Einkauf übertragen, stets mit der Bitte, ihn zügig zu beschaffen. Dieses Vorgehen berücksichtigt jedoch nicht, dass die Anfrage dadurch meist erst auf den letzten Drücker beim Einkauf ankommt, dass ein unklar formulierter Bedarf Rückfragen erfordert oder dass im Prozess zur Sicherheit des gesamten Unternehmens noch eine Freigabe vorgesehen ist.

Was der Einkauf tatsächlich leistet

Der operative Einkauf trägt Sorge dafür, dass das die goldene Regel zum richtigen Zeitpunkt, zum richtigen Preis, zur richtigen Qualität eingehalten wird. Er wickelt Bestellungen ab, führt Anfragen und Ausschreibungen, pflegt die Beziehung zu Lieferanten und hält die Versorgung aufrecht, auf der die gesamte Wertschöpfung ruht. Der strategische Einkauf wiederum sorgt dafür, dass diese Versorgung zu guten Bedingungen gelingt, indem er den Markt kennt, Abhängigkeiten früh erkennt und die Konditionen von morgen heute verhandelt. Beide Formen dieser Arbeit fallen vor allem dann auf, wenn sie fehlen.

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass der Wert des Einkaufs in der Geschwindigkeit der Abwicklung liegt. Tatsächlich liegt ein großer Teil seines Werts in dem, was gar nicht erst passiert: in der Lieferunterbrechung, die vermieden wurde, im überteuerten Einkauf, der nicht nötig war, im Engpass, der rechtzeitig erkannt wurde. Guter Einkauf verhindert Probleme, und verhinderte Probleme sind unsichtbar. Genau das macht es so leicht, seinen Beitrag zu unterschätzen.

Diese Unterschätzung bleibt selten ohne Folgen, denn wer den Einkauf als reine Abwicklungsstelle betrachtet, bindet ihn spät ein, misst ihn an den falschen Dingen und lässt sein Wissen ungenutzt. Entscheidungen über Lieferanten, Konditionen und Bedarfe fallen dann an anderer Stelle an, oft ohne die Sicht derer, die den Markt und die Kostenstruktur am besten kennen. Der Wettbewerbsnachteil (oder wie es im Flurfunk eher heißt: der Schaden) zeigt sich meistens schleichend. In Verträgen, die ungünstiger sind, als sie sein müssten, und in Abhängigkeiten, die niemand kommen sah. Wer den Einkauf unterschätz, verliert damit auch ein Stück Kontrolle über die eigenen Kosten sowie Gewinnmargen.

Umgekehrt zeigt sich daran, was möglich wird, sobald der Einkauf früh am Tisch sitzt. Wer ihn beteiligt, solange ein Bedarf noch Gestalt annimmt, gewinnt einen Partner, der den Markt kennt. Dadurch kann der Einkauf Alternativen aufzeigen, Anforderungen hinterfragen, die den Preis unnötig treiben, und Bedarfe verschiedener Abteilungen bündeln, die sonst einzeln und teurer beschafft würden. Aus der nur ausführenden Stelle am Ende der Kette wird so ein mitgestaltender Teil am Anfang.

Was sich daraus für die Praxis ergibt

Wer den Einkauf aus der Rolle der vermeintlichen “Bremse” holen möchte, kann an einer einzigen Stellschraube ansetzen, nämlich dem Zeitpunkt der Einbindung. Der erste Schritt ist, den Einkauf und aktiv sein Wissen dort an den Tisch zu holen, wo Bedarfe entstehen, und nicht erst, wenn sie fertig formuliert sind. Schon die Teilnahme an einer frühen Planungsrunde verändert, welche Fragen überhaupt gestellt werden. Der zweite Schritt ist, den Einkauf an dem zu messen, worauf er wirklich Einfluss hat, also an vermiedenen Kosten und gesicherter Versorgung, und nicht allein an der Durchlaufzeit einer Bestellung. Keiner dieser Schritte kostet Geld, sondern nur die Bereitschaft, den Einkauf anders zu betrachten.

Warum sich der Blick auf den Einkauf lohnt

Wer den Einkauf nur als ausführende Stelle betrachtet, nutzt die Abteilung mit dem besten Überblick über Kosten, Lieferanten und Bedarfe im gesamten Unternehmen nicht ausreichend. Der Einkauf sieht, wo Geld gebunden ist, welche Lieferanten kritisch sind und an welcher Stelle Bedarfe immer wieder zu spät kommen. Dieser Überblick birgt ein enormes Potenzial an Mehrwert für Unternehmen.

Vom Vorurteil zur ehrlichen Frage

Dem Einkauf haftet ein Bild an, das mit seiner tatsächlichen Rolle oft wenig zu tun hat. Das ist kein Grund zur Klage, wohl aber ein Anlass, genauer hinzusehen. Denn wer eine Abteilung falsch einschätzt, trifft auch die Entscheidungen über sie auf einer falschen Grundlage.

Damit stellt sich die Frage, die den nächsten Beitrag trägt. Wenn der Einkauf nicht die Bremse ist, was verlangsamt Ihre Prozesse dann wirklich? Die naheliegende Antwort lautet meist, es fehle an der richtigen Software. Ob das stimmt, sehen wir uns als Nächstes an.