Wenn ein Lieferant tatsächlich ausfällt, muss der CPO ein Risiko erklären, das intern längst bekannt war. Die Lösung dafür lag oft schon lange auf dem Tisch: ein zweiter Lieferant oder ein höherer Sicherheitsbestand. Trotzdem scheitert die Umsetzung häufig an der internen Freigabe, weil der Stückpreis über dem des bestehenden Lieferanten liegt. Das führt dazu, dass strukturelle Risiken im Portfolio bestehen bleiben, obwohl eine Lösung bereits vorliegt, und dass CPOs regelmäßig dieselbe Diskussion mit Finance und Geschäftsführung führen müssen, ohne eine gemeinsame Bewertungsgrundlage zu haben.

In diesem Artikel erfahren Sie:

• Warum der reine Stückpreisvergleich Resilienzmaßnahmen im Einkauf strukturell benachteiligt

• Welche verhaltensökonomische Verzerrung dahintersteckt

• Wie Sie den erwarteten Schaden einer Lieferunterbrechung wirtschaftlich abbilden können

• Wie sich dieser Ansatz an einem konkreten Rechenbeispiel anwenden lässt

• Was sich für Procurement-Teams, CPOs und die Geschäftsführung jeweils ändern muss, damit eine gemeinsame Bewertungsgrundlage entsteht

  
  

Warum die Purchase Price Variance Resilienz ausblendet

Beschaffungsentscheidungen werden in vielen Unternehmen weiterhin vor allem über die Purchase Price Variance gesteuert, also den Vergleich zwischen dem tatsächlich gezahlten Preis und einem Referenzwert. Diese Kennzahl belohnt den günstigsten verfügbaren Lieferanten und blendet dabei aus, wie wahrscheinlich es ist, dass genau dieser Lieferant zu einem bestimmten Zeitpunkt ausfällt.

Eine Resilienzmaßnahme wie ein zweiter Lieferant, ein höherer Sicherheitsbestand oder eine flexiblere Vertragsklausel verursacht deshalb in der Regel unmittelbare Mehrkosten, deren Nutzen sich erst zeigt, wenn eine Störung tatsächlich eintritt. Wird dieser Nutzen nicht in die Bewertung einbezogen, erscheint die Maßnahme in jeder einzelnen Entscheidung als reiner Kostentreiber, selbst wenn sie über mehrere Jahre betrachtet erhebliche Kosten vermeidet.

Bleibt dieser blinde Fleck unadressiert, wiederholt sich dasselbe Muster bei jeder künftigen Resilienzentscheidung: Maßnahmen mit hohem Risikominderungspotenzial werden regelmäßig abgelehnt, während sich strukturelle Schwachstellen im Portfolio unbemerkt weiter aufbauen. Am stärksten spüren das die Procurement-Teams selbst, deren fachlich gute Vorschläge wiederholt an derselben Preisargumentation scheitern. Sobald jedoch tatsächlich eine Störung eintritt, landet die Verantwortung beim CPO, der sich gegenüber dem Vorstand und Aufsichtsgremien erklären muss. Am Ende trägt die Geschäftsführung die Konsequenzen dieser Lücke, meist ohne es zu merken: Das tatsächliche Risikoniveau des Portfolios weicht von der internen Berichterstattung ab, ohne dass dies auf Ebene der Kapitalallokation auffällt.

Die verhaltensökonomische Erklärung für diesen blinden Fleck

Dieser Ansatz basiert auf etablierten Konzepten aus Risikomanagement und Entscheidungstheorie. Die zugrunde liegende Verzerrung lässt sich auch verhaltensökonomisch erklären: Sichere, unmittelbare Mehrkosten werden in Entscheidungsprozessen tendenziell stärker gewichtet als unsichere, weiter in der Zukunft liegende Verluste, selbst wenn deren Erwartungswert objektiv höher liegt. Dieses Muster ist in der Entscheidungsforschung als Verzerrung zwischen sicheren und unsicheren Ergebnissen gut dokumentiert und erklärt, warum Resilienzmaßnahmen auch in gut geführten Organisationen strukturell benachteiligt werden. Der hier beschriebene Bewertungsansatz wird bereits in zahlreichen produzierenden Unternehmen eingesetzt, um dieser Verzerrung mit einer expliziten Rechnung entgegenzuwirken.

Wie Sie den wirtschaftlichen Wert von Resilienz berechnen

Was eine risikobasierte Kostenbetrachtung leistet

Eine risikoadjustierte Kostenbetrachtung ist ein Verfahren, das den erwarteten Schaden einer Störung neben dem reinen Einkaufspreis in eine Entscheidung einbezieht. Der erwartete Schaden ergibt sich aus der Formel Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert mit Schadenshöhe und ist damit demselben Prinzip verpflichtet, das auch im Enterprise Risk Management für die Bewertung von Einzelrisiken verwendet wird. Anders als eine klassische Total-Cost-of-Ownership-Rechnung, die vor allem bekannte, laufende Kosten wie Transport oder Lagerhaltung erfasst, bezieht dieses Verfahren auch unsichere, potenziell seltene Ereignisse mit hoher Schadenswirkung mit ein.

Zwei Einwände gegen die risikobasierte Betrachtung, und warum sie nicht überzeugen

Dieser blinde Fleck lässt sich auf eine verbreitete Annahme zurückführen: dass der günstigste verfügbare Lieferant automatisch auch die wirtschaftlichste Entscheidung ist. Gegen diese Annahme sprechen in der Praxis vor allem zwei Einwände, die eine sachliche Antwort verdienen. Der erste lautet, Wahrscheinlichkeiten und Schadenshöhen ließen sich nicht präzise genug bestimmen, um sie in eine belastbare Rechnung einzubringen. Dieser Einwand ist berechtigt, ändert aber nichts an der Schlussfolgerung, denn eine grobe, konservativ geschätzte Bandbreite liefert immer noch mehr Orientierung als eine Betrachtung, die den erwarteten Schaden vollständig auf null setzt. Der zweite Einwand betrifft Finance-Abteilungen, die primär belastbare, verifizierbare Zahlen akzeptieren. Diesem Einwand begegnet man am besten, indem man Schätzungen von Anfang an als Bandbreite mit offen ausgewiesenen Annahmen präsentiert, statt eine falsche Genauigkeit vorzutäuschen.

Die Berechnung in vier Schritten: von der Wahrscheinlichkeit zum Erwartungswert

Der erste Schritt besteht darin, für die Wahrscheinlichkeit einer Störung beim bestehenden Lieferanten eine Bandbreite zu schätzen, gestützt auf Lieferantenhistorie, Risikoindikatoren und Experteneinschätzung. Im zweiten Schritt wird auf dieselbe Weise die Schadenshöhe geschätzt, die eine solche Störung verursachen würde, etwa durch Produktionsausfall, Expressfracht oder entgangene Umsätze, am besten in Abstimmung mit Produktion, Vertrieb und Controlling. Multipliziert man beide Bandbreiten an ihrem unteren und oberen Rand, entstehen daraus zwei Erwartungswerte, die sich direkt mit den Mehrkosten der geplanten Resilienzmaßnahme vergleichen lassen. Abschließend lohnt sich eine Prüfung, wie empfindlich dieses Ergebnis auf einzelne Annahmen reagiert, damit erkennbar wird, ob die Schlussfolgerung auch unter vorsichtigeren Annahmen noch stabil bleibt.

Ein Rechenbeispiel: Zweiter Lieferant versus Ausfallrisiko

Wie das konkret aussieht, zeigt ein Beispiel: Ein Unternehmen bezieht eine kritische Komponente ausschließlich von einem einzigen Lieferanten. Ein zweiter, leicht teurerer Lieferant würde die jährlichen Beschaffungskosten für diese Komponente um 150.000 Euro erhöhen. Die Wahrscheinlichkeit eines mehrwöchigen Lieferausfalls beim bestehenden Lieferanten wird auf 10 bis 20 Prozent pro Jahr geschätzt, ein solcher Ausfall würde nach Einschätzung von Produktion und Vertrieb Kosten zwischen 1,5 und 2,5 Millionen Euro verursachen. Der Erwartungswert dieses Risikos liegt damit je nach Annahme zwischen 150.000 und 500.000 Euro pro Jahr. Selbst am unteren Rand dieser Bandbreite erreicht der erwartete Schaden bereits die Höhe der Mehrkosten für den zweiten Lieferanten, an jedem anderen Punkt der Bandbreite übersteigt er sie deutlich, sodass die Schlussfolgerung auch unter vorsichtigen Annahmen stabil bleibt.

Was sich für Procurement, CPO und Geschäftsführung jeweils ändert

Alle drei Ebenen im Unternehmen arbeiten mit derselben Rechnung, stellen dazu aber unterschiedliche Anschlussfragen. Für Procurement-Teams beginnt es mit einer wiederholbaren Methodik: feste Ansprechpartner in Risikomanagement, Produktion und Controlling, ein einheitliches Format für Annahmen und Bandbreiten sowie ein fester Zeitpunkt im Sourcing-Prozess, an dem diese Rechnung standardmäßig erstellt wird.

Sobald diese Rechnung regelmäßig vorliegt, kann der CPO sie zu einer Aggregation auf Portfolioebene zusammenführen. Eine einzelne Resilienzmaßnahme lässt sich leicht rechtfertigen, sobald ihr erwarteter Schaden sichtbar ist, doch erst die Summe des erwarteten Schadens über das gesamte Lieferantenportfolio zeigt, wie viel ungedecktes Risiko im Beschaffungsvolumen insgesamt steckt und welcher Anteil davon durch gezielte, vergleichsweise geringe Mehrkosten reduziert werden könnte.

Genau diese aggregierte Zahl ist es, die für die Geschäftsführung tatsächlich relevant wird, denn die einzelne Lieferantenentscheidung ist ihr meist zu granular. Für sie zählt die Frage, wie viel erwarteter Schaden im Beschaffungsportfolio dem Risikoappetit des Unternehmens entspricht und wie viel davon aktuell ungedeckt bleibt. Diese Frage lässt sich mit derselben Methodik beantworten wie die einzelne Lieferantenentscheidung, nur auf aggregierter Ebene, und verbindet damit eine operative Kennzahl aus dem Einkauf mit einer strategischen Entscheidung über Kapitalallokation und Risikotragfähigkeit.

Der eigentliche Engpass ist die interne Abstimmung zwischen Einkauf, Risikomanagement und Finance, die für eine belastbare Schätzung notwendig ist. Die benötigten Zahlen liegen in vielen Unternehmen bereits einzeln vor, sie werden lediglich nie an einem Ort zusammengeführt und nie in eine Sprache übersetzt, die auf jeder Entscheidungsebene, vom Category Manager bis zur Geschäftsführung, denselben Sachverhalt beschreibt.

Das Wichtigste in Kürze

Der Stückpreis allein ist keine verlässliche Kennzahl für Resilienzentscheidungen, weil er den erwarteten Schaden einer Störung systematisch ausblendet. Eine risikoadjustierte Betrachtung mit Bandbreiten macht diesen erwarteten Schaden und damit den Nutzen einer Resilienzmaßnahme sichtbar, und bleibt auch bei groben Schätzungen belastbar. Procurement-Teams benötigen dafür eine wiederholbare Methodik, CPOs eine Aggregation auf Portfolioebene, und die Geschäftsführung eine Verbindung zum unternehmensweiten Risikoappetit, damit Erfolgskennzahlen im Einkauf am Ende diesen erwarteten Nutzen widerspiegeln und nicht mehr allein den reinen Preis.

Wenn Sie den wirtschaftlichen Wert Ihrer eigenen Resilienzmaßnahmen berechnen und auf Ebene von Einkauf, CPO und Geschäftsführung gemeinsam argumentieren möchten, melden Sie sich gerne für ein erstes Gespräch.