Wie kann eine Störung zwei Produktlinien treffen, die im Risikomanagement als völlig unabhängig gelten? Die Antwort liegt meist nicht in einer schlechten Einzelbewertung, sondern in einer Verbindung, die niemand kannte. Jede Ressource im Portfolio war einzeln bewertet, von denen jede einzelne als sicher galt. Trotzdem standen zwei Werke gleichzeitig still, wegen eines Zulieferers, den beide teilten.

Die Grundannahme, die nicht mehr trägt

Near-Scoring, Kapazitätsplanung und Kritikalitätseinstufung schauen jeweils auf eine Ressource für sich, jedoch nicht auf das Netz, in dem sie steht. Genau das erklärt, warum Störungen mehrere, scheinbar unabhängige Produktlinien gleichzeitig treffen können, obwohl jede Einzelbewertung unauffällig war. Supply Chain Risk Management behandelt Ressourcen grundsätzlich als unabhängige Einheiten, jede für sich bewertet. Genau da liegt das Problem. Der Resource Interaction Approach (RIA) stellt dieser Annahme ein anderes Verständnis von Ressourcen entgegen: Sie sind interaktiv und vernetzt, und genau in diesem Netz liegt der Grund, warum sich Störungen anders ausbreiten, als es die Einzelbewertung vorhersagen würde.

In diesem Artikel zeigen wir:

• Warum Supply Chain Risk Management Ressourcen meist als unabhängig behandelt und was dabei übersehen wird

• Was der Resource Interaction Approach konkret aussagt und worauf er wissenschaftlich basiert

• Wie sich Beziehungen zwischen Unternehmen selbst als Ressource verstehen lassen

• Was daraus für die tägliche Arbeit von Einkauf, CPO und Geschäftsführung folgt

  
  

Supply Chain Risk Management (SCRM) und die daran anschließende Resilienzforschung (SCRes) gehen in der Regel von einer einfachen Grundannahme aus: Eine Ressource, also ein Lieferant, ein Material oder eine Produktionsanlage, lässt sich für sich genommen bewerten. Man bestimmt ihre Ausfallwahrscheinlichkeit, ihre Kritikalität für die Produktion und ihre Verfügbarkeit alternativer Quellen, addiert diese Einzelbewertungen und erhält ein Gesamtbild des Portfoliorisikos.

Diese Annahme funktioniert, solange Ressourcen tatsächlich unabhängig voneinander wirken. Genau das ist in vernetzten Lieferketten aber selten der Fall. Zwei Produktlinien, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun haben, teilen sich möglicherweise denselben Zulieferer für ein Vorprodukt, dieselbe Spedition für einen kritischen Transportweg oder denselben Prüfstand für eine Qualitätsfreigabe. Fällt diese eine gemeinsame Ressource aus, wirkt sich das gleichzeitig auf beide Linien aus, ein Effekt, den die Einzelbewertung jeder Linie für sich nicht abbilden kann, weil sie die Verbindung zwischen den Ressourcen gar nicht erst erfasst.

Anstatt Ressourcen als unabhängig zu betrachten, sollten Unternehmen laut des Resource Interaction Approachs (RIA) ihre gegenseitige Abhängigkeit als Ausgangspunkt nehmen, und Beziehungen zwischen Unternehmen sollten selbst als Ressource verstanden werden, nicht nur als Kanal, über den andere Ressourcen beschafft werden. Der Ansatz wurde zuvor bereits in dauerhaften Lieferketten, in temporären Bauprojekten und in Forschungsprojekten untersucht, bevor er gezielt auf das Management von Störungen übertragen wurde.

Was der Resourcce Interaction Approach zeigt

Was bedeutet Interdependenz konkret?

Eine Ressource hat laut RIA keinen festen, für sich stehenden Wert. Ihr Wert entsteht erst im Zusammenspiel mit anderen Ressourcen und mit den Unternehmen, die sie nutzen und kann als doppelseitig verstanden werden. Die Anbieterseite kann die Eigenschaften und den potenziellen Wert einer Ressource nur teilweise selbst festlegen, den Rest bestimmt die Interaktion mit der Nutzerseite. Für die Praxis heißt das, dass sich der tatsächliche Wert und das tatsächliche Risiko eines Lieferanten erst zeigen, wenn man ihn im Zusammenhang mit den anderen Ressourcen betrachtet, mit denen er verbunden ist, nicht wenn man ihn isoliert bewertet.

Warum Einzelbewertung diese Verbindungen übersieht

Ein Near-Scoring oder eine Kritikalitätseinstufung kann für einen einzelnen Lieferanten präzise und methodisch einwandfrei sein. Sie bewertet trotzdem nur eine Ressource, nicht das Netz, in dem diese Ressource steht. Zwei Lieferanten können beide ein niedriges Einzelrisiko aufweisen und dennoch gemeinsam ein hohes Risiko darstellen, wenn beide auf dieselbe vorgelagerte Ressource angewiesen sind, etwa denselben Rohstofflieferanten oder dieselbe Logistikroute. Dieses gemeinsame Risiko taucht in keiner der beiden Einzelbewertungen auf, weil beide Bewertungen an der Grenze der jeweiligen Ressource enden. In der Praxis reicht dafür oft schon ein Blick in die Stammdaten der Tier-2-Lieferanten: Häufig produzieren mehrere Tier-1-Lieferanten für unterschiedliche Werke beim selben vorgelagerten Hersteller, ohne dass dies im Einkaufssystem irgendwo zusammengeführt wird.

Beziehungen als eigenständige Ressource

Der RIA unterscheidet zwischen dauerhaften und temporären Formen von Organisation. Das dauerhafte Netzwerk aus bestehenden Lieferantenbeziehungen stellt die Ressourcen und Beziehungen bereit, die im Störungsfall mobilisiert werden können. Die eigentliche Reaktion auf eine Störung findet dann oft in einer temporären, projektartigen Konstellation statt, vergleichbar mit befristeten Bauprojekten oder Forschungsprojekten, in denen Ressourcen aus dem dauerhaften Netzwerk neu kombiniert werden. Ein Beispiel: Ein Zweitlieferant, der seit Jahren nur für kleine Bestellmengen genutzt wurde, kann im Ernstfall kurzfristig hochskaliert werden, weil die Beziehung schon bestand, Konditionen und Qualitätsstandards also nicht neu verhandelt werden müssen. Bestehende Beziehungen wirken dabei als latente Verbindungen, die im Bedarfsfall reaktiviert werden können. Genau das macht sie zu einer eigenen Ressource: Sie bieten Stabilität und Kontinuität, gerade weil sie schon vor der Störung bestanden.

Was das für Procurement, CPO und Geschäftsführung bedeutet

Für Procurement-Teams bedeutet der RIA eine Ergänzung der bestehenden Einzelbewertung um eine Abhängigkeitskarte: Welche Lieferanten, Materialien und Anlagen teilen sich vorgelagerte Ressourcen, auch wenn sie unterschiedlichen Produktlinien zugeordnet sind. In der Praxis lässt sich das mit einem gemeinsamen Workshop starten, in dem Einkauf, Qualitätssicherung und Logistik ihre jeweiligen Lieferanten-, Routen- und Prüflisten nebeneinanderlegen und nach Überschneidungen suchen. Diese Karte zeigt Risikokonzentrationen, die in keiner Einzelbewertung sichtbar werden.

Für den CPO folgt daraus eine andere Sicht auf Lieferantenbeziehungen: Sie sind nicht nur ein Mittel, um an Material zu kommen, sondern eine eigene Ressource, die im Störungsfall reaktiviert werden kann. Das kann bedeuten, einen kleinen Zweitlieferanten bewusst aktiv zu halten, auch wenn er wirtschaftlich kaum ins Gewicht fällt, allein damit die Beziehung im Ernstfall belastbar ist. Investitionen in stabile, gut gepflegte Beziehungen zahlen sich deshalb auch dann aus, wenn der konkrete Lieferant selbst gerade kein erhöhtes Risiko trägt.

Für die Geschäftsführung verschiebt sich die strategische Frage von "Welche Lieferanten sind riskant?" zu "Wo im Netzwerk konzentrieren sich Abhängigkeiten, die mehrere Geschäftsbereiche gleichzeitig treffen können?". Diese Frage lässt sich nicht durch eine bessere Einzelbewertung beantworten, sondern nur durch eine Betrachtung des gesamten Beziehungsnetzes, etwa in Form einer jährlichen Netzwerkübersicht, die neben Einzelrisiken auch gemeinsame Abhängigkeiten über Geschäftsbereiche hinweg ausweist.

Pattern Interrupt

Der eigentliche Engpass ist selten die Qualität der Einzelbewertung. Der eigentliche Engpass ist, dass niemand im Unternehmen die Verbindungen zwischen den einzeln bewerteten Ressourcen zusammenführt. Die Informationen über gemeinsame Zulieferer, gemeinsame Logistikrouten und gemeinsame Prüfprozesse liegen oft in unterschiedlichen Abteilungen vor, im SRM-System des Einkaufs, im Qualitätsmanagementsystem und in separaten Logistiktools.

Das Wichtigeste in Kürze

Der Resource Interaction Approach zeigt, dass Ressourcen im Supply Chain Risk Management zu Unrecht als unabhängig behandelt werden. Ihr tatsächlicher Wert und ihr tatsächliches Risiko entstehen erst im Zusammenspiel mit anderen Ressourcen und mit den Beziehungen, über die sie verbunden sind. Procurement-Teams benötigen dafür eine Abhängigkeitskarte über die Einzelbewertung hinaus, CPOs eine Sicht auf Beziehungen als eigenständige Ressource, und die Geschäftsführung eine Betrachtung des gesamten Netzwerks statt einzelner Lieferantenrisiken.

Wenn Sie die Abhängigkeiten in Ihrem eigenen Lieferantennetzwerk sichtbar machen und auf Ebene von Einkauf, CPO und Geschäftsführung gemeinsam darauf reagieren möchten, melden Sie sich gerne für ein erstes Gespräch.